建筑行业是一个微利的行业，也是一个高风险的行业。在目前宏观经济形势不好的情况下，有的企业连工程都不敢做了，他们怕处于风险的风口浪尖之上。我们的经营风险增加了而盈利却下降了。今天，我们用一点时间来谈谈怎样提高企业风险防范能力，增加企业盈利。

一)   外部风险

   今年的冬天将是一个很难熬的冬天。有些政府工程本来拖欠款就比较多，在现在的情况下可能会加剧：我们去做外资企业的工程，也许以前比较好做，现在看起来，如果以出口为主的企业，受美国融危机影响较大；并且房地产业因资金紧张从而也可能导致拖欠工程款，甚至工程停建、缓建。以上分析的是来自业主的风险。

今年关注较多的劳动合同法规定，用工满一个月不签订书面劳动合同要支付双倍工资，满一年不签劳动合同要签订无固定期限劳动合同。劳动合同法实施以后，如果签订两次固定期限劳动合同，到第三次就要签无固定期限劳动合同。因为建筑行业劳动力流动性很强，缴纳和转移社保等手续繁杂，有的企业为省事就没有签订劳动合同。以前有“王海打假”现象，现在也出现了这样的工人：我不是来承接项目或上班的，我就是让建筑公司赔偿双倍工资和补偿金的，这个问题就大了。预算、施工等岗位上存在的风险也非常大，今天我们要谈如何防范。

除此以外，建筑企业盈利能力近期有所下降，主要有两方面的原因，一是金融危机的影响，全球经济增长步伐放缓，房产疲软，项目少了。二是我们的成本上涨，建筑材料价格持续增长，劳动力成本不断提高，我们的利润少了。

   二)内部风险

                  另外，我们还要高度关注内部风险。建设行业有句俗话：“项目经理写欠条等于建筑公司开支票”。这说明项目经理的权限太大，超过了他承担这些项目防御风险和筹措资金的能力。这种风险也是我们要关注的。在现行宏观经济形势不好的情况下，大家更应该关注。日子好的时候，很多问题就被掩盖了，到了日子不好的时候风险就容易显现出来。

 

                                       

                

 

 

                  一)、企业中长期目标：建立项目全过程法律风险控制的制度

 

                  很多公司认为自己的施工合同给律师看过，但是合同履行下来怎么还有那么多风险？那时因为不仅仅要签约的时候注意法律，还要有一个全过程风险控制的意识，从投标的时候就注意风险的防范，直到工程竣工交付拿到所有的结算款项为止。一般观点认为，投标是一个要约，一旦你认可，就等于认可了合同的主要内容，单方面不可以再改变，所以你签约时想再谈就已经晚了。一个成本亏损的项目，不管事后怎么努力去做，都很难避免亏损的风险。因此，建立项目全过程法律风险控制的制度应该作为一个中长期的目标。

 

                  二)、重大项目，投标前即应启动法律风险审查

 

                  就眼下情形，我们重点应注意重大项目投标前审查。这个项目是合法还是违法还不清楚，你花了很多的力气去投标，半途中发现这个项目是违法的或者手续不全，要停下来。例如还未取得建设用地规划许可证的项目，如果签订了《建设施工合同》，法律上讲合同是无效的。即使业主想给你做，且项目有可能赚钱，如果是违法项目，政府如果查处违章建筑很可能导致你不能把工程继续下去。因此，重大项目进行投标前审查是非常重要的，是控制风险的首要工作。重点是审查项目的真实性、合法性以及业主资金来源。

 

                  三)、组建专业的谈判团队，提高项目前期谈判的水平和议价能力

 

                  万事开头都是非常重要的，我们做项目也是如此。前期的谈判一般都是项目经理自己去谈。谈判队伍中需要不同的人员分工，分别扮演不同的角色，要加强法律人才的介入，加强谈判上的优势。

 

                  四)、企业要加强对不平衡报价和工程总承包的研究与运用

 

                  企业应该去赚钱，有很多企业研究不平衡的报价，运用得非常好，提高了企业的盈利能力。除此之外，2003年建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市[2003]30号）》：工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。

 

                  工程总承包对提高施工企业竞争力有很大帮助。在当今的国际市场上，EPC等工程总承包模式已成为主流，虽然这些模式本身存在较大风险，但是它们还是因为具有培育技术创新型企业等重要作用而为诸多国家的政府看好。目前，国内很多建筑企业普遍存在技术创新能力低、核心竞争力低等问题，激烈的竞争使得企业之间竟相压价，得不到合理的利益，利润微薄，长此以往，只能形成行业内的恶性循环。而工程总承包模式下的合理利润，恰恰给了有技术创新动力和有实力的企业以发展空间，将他们从一般施工生产中解脱出来，释放出企业固有的活力。

 

                  工程总承包值得我们建筑企业充分研究、高度重视。当前形势下，很多企业因受金融危机和前期宏观调控影响会走向破产倒闭的边缘，这会释放出一批优秀的设计人才。

                  我们可以通过兼并收购或招募贤才的方式，逐步增强自己的设计能力，并在承接工程总承包过程中把一些必要的措施完善起来。很多时候，风险和利润成正比，企业经营本来就是在风险中走过，我们不要因为怕承受风险而不去创新。

 

                  五)、加强企业内训，提高全员的安全意识、质量意识

 

                  风险和利润总是成正比的，我们在争取可能更高利润的同时，应增强防范风险的能力。企业内训可以提高员工的品牌意识，我们的资质只是我们品牌的一部分，我们所建造的一座座工程建设才是我们品牌最有力的说明。所以，我们要重质量，把质量作为企业最根本的生命线！建造一栋房子，大家做的过程基本是一样的，但优秀的品牌有时还体现在很多细节之处。我们需要不断完善产品细节和服务细节。另外，我们需要通过培训，提高全体员工的品牌意识，并帮助员工树立与公司发展相适应的个人职业规划。如果企业目标与员工的规划是一样的，企业就能增强对员工的凝聚力，每个员工也会更自觉地维护和增强企业的品牌。但“挂靠”不仅有可能导致项目经理写欠条，给企业造成重大损失；而且，“挂靠”的工程质量和安全如果出了问题，还将对企业长期以来精心维护的品牌造成致命的破害。企业用几十年打造的品牌，但连同资质证书一起出借出去的还有自己视如珍宝的好品牌。借资质的“挂靠人”因为对企业品牌没有感情、没有认同感，所以根本不会维护品牌。因为即使他挂靠你公司的某个项目出了安全事故或质量事故导致你公司半年内所有项目不能投标，但他以后却还可以再挂靠其他来进行新的投标。

 

                  因此，企业维护品牌的同时，重中之重要提高质量和安全意识。大家都知道“三鹿事件”，从“三鹿”事件来分析企业和企业家的刑事法律风险。“三鹿”董事长被刑事拘留了。企业要生存，就要遵守法律底线。既然不可能要求企业董事长管理到每一个环节的细节问题，董事长就需要一个决策团队。预算部、市场部、管理部、采购部以及法律专业人士等，每个部门都有负责人员，在重大决策出来前，先听听这些一线管理人员和专业人士怎么说，兼听则明，不仅可以让我们的决策更具有可操行，更可以保障企业发展得更稳健。

 

                  六)、控制工程进度，防范工期违约

 

                  七)、勤于签证、精于索赔

 

                  八)、加强对分公司和项目部与上游业主的风险管理

 

                  加强对子公司、分公司和项目部的风险管控，防止分公司和项目部擅自领取工程款、降低决算或承诺高额违约金以及分公司负责人个人擅自收取分包人工程保证金、分公司用工不规范等对公司造成的风险。

 

                  九)、加强对分公司和项目部的财务资金及债权债务的动态管控

 

                  分公司擅自领取工程款导致资金出现问题，就会影响到总公司。资金的问题比较严重，很多公司对分公司的财务工资情况不清楚。这非常危险，需要高度关注。

 

                  十)、借力于专业的谈判队伍，加强款项催收和风险控制

 

                  最后我们要建立一个专业团队，加强款项催收和风险的控制。很多人说，建筑行业最好不要去打官司，怕得罪业主，但是为防止业主资金链断裂倒闭，我们该出手时还是应尽早出手，以防错失时机后款项无法收回。另外，我们借力于专业的媒体，媒体是非常重要的，大家要善于通过媒体讲自己困难，让各行各业知道我们建筑行业的不容易。古代有句话，“孝敬父母不怕天，依法纳税不怕官”，我自己总结最后一句话：“善于借力，不怕难”。大家要善于借力，善于借政府的力量、善于借行业协会和媒体的力量、善于借专业人士的力量！